社員の意欲を高める!とっておきの方法

大事なのは視点と働きかけです

◆コウモリの眼で意欲喚起の切り口を診る

物事を診ていくとき四つの眼があります。
一つは鳥の眼(大局的・全体を診る)、二つが魚の眼(流れを読む)、
三つは虫の眼(現実・現場・現物を観る)、そして四つ目はコウモリの眼です。

コウモリは逆さにつり下がっていることから物事を反対から見てみる、固定観念を崩して診るという重要視点です。良く相手の立場に立ってとか、顧客目線というその事です。
ならば、社員の意欲が何故高まらないかと問うたとき、自分の枠組みに当てての是非を問う上司目線で診ることより、意欲が湧かないのは何故かとの切り口から診てみましょう。その視点から捉えてみると、四タイの欲求が喜びとして感受できない寂しさが浮き彫りとなる。  
四タイとは、成長しタイ、好かれタイ、役割を果たしタイ、認められタイと誰しも持つである欲求です。
入社時の初心はこの欲求が熱き温度であったはずです。しかし、いつの間にかその温度が冷めてしまいました。何故でしょうか。

組織は人を選べない、することを選べないが鉄則です。好きな人と好きなことができれば意欲低下はないでしょう。
部下は上司を選べない。しかし部下は上司によって変えられる。人は環境によって育つという条件が「成長できた」「好かれた」「役割を果たせた」「認められた」との喜びとしての享受に作用しなかったからです。
たとえ選べない人事異動でも、上位者の影響力によっていかようにもモラール(士気)は変わります。それは、異動時には四タイの欲求を心密か持つからです

私は「異動は怖いと思う事」と、指導します。それはそこまで積み上げた業務成果で存在感を確かなものにし、認められている、頼られている、自己成長をしたとの実感があるかです。
だから新職場でこの華を創れるかと思ったら怖い。そこを越え、新たな職場で新たな喜びを実感し職跡を残したらさらなるハッピーです。
逆ならどうでしょう。仕事が変わって良かったという事は誇れる実績を創れなかった気まずさです。ましてや異動先で怖さが現実化したら・・。
誰の存在・影響力がキーなのか。言わずとも部下が選べない上位者による働きかけ如何です。
「あなただからこの仕事を頼む」「良くやったさすがだ」「ありがとう」等々どれだけ認めた言葉、称讃の言葉、ねぎらいの言葉、感謝の言葉をプレゼントで、四タイの欲求を喜びの感受に転換させてくれたかです。部下からの発信するコウモリの視点はこのような心境です。

◆求める喚起対応の実践スキル

では、求める働きかけ、環境作りはどうするか。人事システム構築云々などは他に譲り、ここでは部下からの眼に対応させてみましょう。
そこにはあるのは次の期待願望です。ひとこのキーワードを付記して列挙してみましょう。

〔槁言瀋蠅料按鵑箸覆訃絨綿針が具体的に示されている。(何をどう期待するかの明示、目標設定に生きる)
形式にとらわれず、常に新しい方法や考え方を検討材料に取り上げる(上位者の革新力、方法の実践決定権は上位者にあり)
情報が迅速に広報され、部署への落とし込みが成されている(情報加工力によるスピーデーな対応のヒント)
ぐ娶の対立があっても課題中心であり、後でしこりを残さない(信用・信頼関係)
セ廚錣棉垓餽腓僻生時でも、傍観、批判のみでなく各自が自分自身の事として受け止めている(協働関係の集団)
Π娶交換はタテ・ヨコともにゆがめられず率直且つ自由闊達に行われる。(相互の認知と相互協力・建設的会合)
Г劼箸海噺斥佞飛び交う挨拶風土ができている。(上司率先による活力職場醸成)
目標達成に向けた報連相がいかされている(上位者からのほめ、アドバイス支援)
指導・支援が適切に施されている(育成力の行使・任せる勇気)
上位者が気にかけてくれているその実感がある(寄っていける人物的影響力)
ということす。そう、意欲向上の基は起こすべき見える的と、上位者の及ぼす影響力によります。
環境によって人は育ち、士気も高まり、仕事の面白さが生まれます。十箇条を施すならば不信、不満の蓄積による意欲温度を下げることはないでしょう。
もし「あの人は、うちの職場は意欲が低い・・」と嘆くなら、上司が変われば職場が変わる、それによって問題視された部下が見違える活躍ぶりを見せるということです。
「相手を変えようと思ったら、自ら変わる」筆者の常なる提言です。

◆三タイプの診断と具体的働きかけ策

そうは言っても身近に気になる職員がいるというなら三タイプの社員像を描き、その要因と特徴を考察し、上位者役割としての働きかけを提言してみましょう。

 屬笋覽い慮られない「気力希薄型」

◆要因と特徴
・言われたことだけをやっていればよいとの指示待ちの姿勢が見られる
・「無理して失敗するよりは」という安全・保守的を考えた前例踏襲・維持・消極的仕事への取り組み姿勢
・「どうせ何やっても同じ」と考える、仕事に対する責任感、使命感の不足
・「上司や仲間とは適当につきあっておけばよい」とする消極的な協力姿勢
・「私は嫌われている」との錯覚的対人観
○働きかけのポイント
 極端なケースは少ないですが、このような社員がいることも事実です。責任感、使命感を持たせることがポイントだが案外難しいものです。むしろ反抗的な姿勢(反発)が見られればしめたと考えましょう。
○本人自身が何をやりたいかが不明解。まず、それを具体的にはっきりさせる
○目標水準をやや高めに設定。少々無理かなと思う挑戦レベル。嫌でも新たなことをさせる。聞かざる得ない状況づくりをする。
○指示事項は「なぜ、どうして」(内容・あなたに頼む)をきちんと説明し、納得感をもたせる。自意識を喚起する
○「できた」「できない」の評価を明確に示す。このことが本人に自信・刺激を与える。
○それでもの時には「自分を粗末にするな、やる気のない者はこの職場に必要ない。」と一喝することも必要。本人の心に「ハッ」とする緊張の瞬間をつく

覇気が見られずの「ぶら下がり型」

◆要因と特徴
・「自分は自分なりにやっている」という甘えが見られる
・家庭など職場以外にひっかかりの原因を持ち、仕事に集中できない
・競争心やライバル意識が低い
・元来、人の先頭に立とうとするタイプではなく、言われたことだけやっていればよいとの受身の行動をとる
・上司に対して不信感が払拭されてない
・周囲から「どうせあの人は」と言われて、ますますその気になっている

○働きかけのポイント
 おみこしは「かつぐ人」「かついでいるふりをしている人」「ぶら下がっている人」の3種の人がいるそうです。職場にぶら下がっている人がいてはたまりません。「気力希薄型」と違い意識的であるだけに始末が悪い。
○「適当にやっているだけでは困る」とはっきり伝える。時にはガツンと一喝も必要
○仕事に集中できない理由には、まず、相談に乗り、その原因の取り除きに協力する
○全員の前で、少し無理程度の業務担当を伝え、期待を示す。職場各位からの目が、自分に向いている緊張感を持たせる
○話し合いの場を持ち、将来「何をしたいのか」の確認と、期待条件を具体的に示す
○不満、不平が潜在しているときにはじっくりと話を聞き、吐き出し効果をつくる

自信をなくし、小さく固まってしまいそうな「自信不足型」

◆要因と特徴
・過去の失敗がいつまでも尾を引く気まじめなタイプ
・性格的に「心配性」で臆病なところがある(弱気の虫・メンタル弱)
・潜在能力が業務上で生かし切れていない
・能力不足を自覚している場合は「苦手意識」が強く、心理的圧迫感を持っている
・話すことが苦手で議論ができない
・声が小さく、背中をまるめて歩くなどハツラツさがみられない

○働きかけのポイント
 潜在能力の自信、人の良さ持っての意欲的スタートでした。思う通りのいかずの経験が自然自分を小さくしています。導き加減ではいくらでも変わる楽しみを持てます。
○得意なこと、長所を見極める(潜在能力も含む)
○得意なこと、長所を伸ばせる仕事をプラスして依頼、小さな成功体験を積み重ねる
○劣等感を持っている部分を絶対に突かない。良いところを顕在化させていく
○このタイプはいっぺんには変化しない。長期的にじっくり育てることを心がける
○「好調」であるように意識してふるまわせる。その姿をみて、他の人がキビキビしている、自信があるなと見るようになると、だんだん変わっていくもの
以上、筆者が長年の研修現場で捉えた社員からの声、上位者からの相談と支援事項、の事実データーを基にしての提案である。

◆報連相を生かした事実データーが説得力を産む

モチベーションや評価の説得力は事実データーに基づくことです。目標管理、人事評価制度でもそのプロセスでの事実データーをどれだけ持っているかです。
それでなければ公平、客観性、納得できる評価は出来ません。評価結果による意欲減退はここに起因します。ならばどうするか。
それは報連相の機会を作り生かすことです。全て現実の起こっている事実に基づくやりとりです。
報告・連絡にくる部下からの要求は、上司から何らかの反応と働きかけです。じっくり聴いたうえでの適切な支援は、より自信の喜びと新たな活躍イメージを提供できます。だからこそ、部下の士気の高めと同時に信頼関係をより深められまう。具体的には

(鷙陲魯廛蹈札好船Д奪だけではない。

本人の努力、良き知恵、頑張りなどを探り、誉め、認めていくことが肝腎。なぜなら、本人はそれを期待しているからです。さらに不備や、次に向けてのアドバイスはキャリアが生きた上司だからこその支援です。感謝される意欲喚起がここにあります。

∩蠱未郎い辰燭ら来る。指導が欲しい。こんな頼られる支援機会はない。

ただし人徳があるかが問われます。じっくりと相手の未熟、葛藤、恥部などの吐露を親身になって聴けるかです。そのうえで適確な示唆を施す。説法好き、弱者の気持ちが読めない、では寄っては来ません。メンタル不全、鬱病の予知対策もここにあります。聴ける上司の包容力がそこにあります。

O⇒蹐蓮∀⇒軻睛討縫織ぅ潺鵐偉匹ご脅奸△佑らいと次の支援対応を施す機会。

寄ってきたこの時の行動力、何をどのようにどの程度したかの能力と実践成果等々は、正確な事実を探求できる。この事実データーに基づく働きかけや、話は裏付けのある根拠理由付けとなり、信用を産む説得力となる。たとえ人事評価の面接ででもある。勝手な想像や、過去の思いこみ断定で、部下を意欲なきと決めつけての評価や、消極的働きかけでは意欲温度を下げるだけだ。

◆活力集団はさらなる士気向上を創造する

「又きてね、又くるよ」の目標を掲げて感動接客を実践しているN県内自治体の職員研修。
「迷っているお客様(住民をこう呼ぶ)を担当課までお連れしたら「助かりました」と笑顔で御礼を言われた」「電話では不充分と思いすぐ訪問した。「わざわざ来てくれてありがとう」と御礼を言われた」「時間がかかったが相談を聞き入れ一緒にやった。終了したとき、「親切にありがとう」といわれた」「町の良さを紹介案内し、定住したお客さまから感謝された」「観光地の問いあわせに説明し、パンフレットを送付し、写真を撮るベスト時期を再度連絡して感謝された」・・・。
 筆者が先日担当した自治体研修でのお客様に喜ばれた体験紹介です。意欲が高いのか、当たり前なのか評価は様々でしょう。
しかし、間違いなくこのような職員(社員)の醸す個々の意欲温度が集団の活力形成力を高めていることは確か。そこからは
・不平不満が少なく士気が高まる
・理不尽な態度や行動が少なくなる
・労をいとわず、ごく自然にいやなことにも手を出すようになる
・人々の能力が上がる
・できればやらずに置きたいと思うことを敢えて取り上げるムードが強くなる
・新しいことに挑戦していく
・仕事のレベルが向上する、
・他部署よりも業績向上が成される
ということです。職員・社員各位に視点を移せば、四タイの欲求を喜びとして享受できることはいうまでもありません。

この時期新社員が加わったが活力ある集団に感化されて、期待と現実の葛藤にあたふたすることはないでしょう。
さらなる新人の意欲喚起は春夏秋冬の指導を施すことによって成せます。つまり春のような暖かみ、夏のような熱き関わり、秋のようにじっくりと理論の施し、冬のように時には突き放す冷たさ的厳しさをバランス良く施すことす。小さいながらも四タイの欲求は喜びとなり、自信の重ねになる。自信の重ねは逞しく成長する糧です。

年度が改まり新たな心意気で活躍初めてほぼ一か月、新任、新職場、新目標、出来ない自分が出来る自分に進化し、これをやったとの職跡を是非創造したいものです。
そのためにも、助長すべき上司からの働きかけと集団的影響力を増幅すべきです。当稿がその一助となれば幸いです。

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