「人事評価制度に人材育成の仕組みと儲かる仕組みを組み込む法」書籍原稿のご提供
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「人事評価制度に人材育成の仕組みと儲かる仕組みを組み込む法」の書籍が平成２２年６月１日「文芸社」から出版されました。
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この書籍の原稿をご提供させて頂きます。
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◎書籍の体裁とご提供価格
・四六判、縦書、全２９０ページ
・定価１，４７０円を・・・・・１，０００円（税込）にてご提供させて頂きます。
◎お申込み方法
・お申し込み後に、登録されているメールアドレス宛に、ＰＤＦ形式で原稿を送付致します。
・送付後、一週間程度を目安にご提供価格１，０００円をお振込下さい。お振込先は別途ご連絡致します。
・尚、お振込手数料は貴社負担でお願いします。
・お申込み後のキャンセルはできません。ご承知下さいませ。
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【書籍原稿の目次と概要について】
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■はじめに
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〜本書の趣旨は、あくまでも体質改善と売上・利益の追求を同時に実現する
こと。「二兎を追うものは一兎も得ず」という諺は、ビジネスの世界にお
いては必ずしも的を得たものではない。今この時期、二兎、三兎と複数の
成果を追求できる仕組みやノウハウが必ず必要。
第１章 人事評価制度と儲かる仕組みの関係
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１．人事評価制度の三つの段階の価値とは
●第１段階「制度としての価値」
〜社員を正しく評価し、正しく処遇に反映させることは制度作りの大前
提。しかし、この第１段階でつまづいてしまっている会社が大変多い
のも現実。
●第２段階「企業体質改善手段としての価値」
〜人材育成・職場の活性化に直結しないとその価値は半減どころかほと
んど意味のないものになってしまう。モチベーションアップやスキル
アップなどの仕掛けを人事評価制度の枠にとらわれずに仕組みとして
整備し機能させることが必要。
●第３段階「新たな付加価値獲得手段としての価値」
〜売上・利益・コストダウンなど業績に直結する数値成果、これらの数
値成果と深く因果関係のある改善・改革の実現は、会社の存続と成長
のためには必要不可欠。この３つの段階の価値を一気に駆け上がる人
事評価制度が今求められている。
２．そもそも儲かる仕組みとは一体何なのか
●コンサルタントとして致命的？私の失敗例
〜制度は作ったものの一向に成果が出ない。幸いにも、クライアント企
業からはクレームはないものの・・・。
●今この時期、何故商品が売れないのか
〜商品が「良い」ことと「売れる」ことは全く別問題。「下手な鉄砲も
数打ちゃ当たる」の発想では全く当たらない。ほとんどの問題の解決
糸口は「儲かる仕組み作り」にある。
●マーケティングとは営業構造改善活動でありセールス活動とは似て非
なるもの
〜営業構造を改善するというと、ほとんどの経営者は行き詰ってしまう。
もうう少しシンプルに考えてみよう。自社の商品・サービスに関心を
持っている人や欲しがっている人を見つけ出す活動こそが営業構造の
改善であり、マーケティングの目指すべき狙い。
●究極の儲かる仕組みとはどのような状態なのか
〜「わが社は、こんなに沢山の見込み客を持っている。しかもどんどん
増え続けている。はてさて、このお客様に対してどのような商品やサ
ービスを提供すればよいのか・・」これこそが究極の儲かる仕組み
「左うちわの構造」。
３．人事評価制度に儲かる仕組みを組み込む五つの視点とは
〜人材育成や業績向上を目的として策定したはずの人事評価制度が全く
機能しないのは何故？。期待する能力レベルを明示しても、それだけ
では絵に描いたモチにすぎない。人材育成の仕組み、売上・利益アッ
プの仕組みを作り上げる５つの視点を整理。
第２章 人事評価制度とは一体何なのか
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１．何故、人事評価で成果が出ないのか
〜制度面の３つの問題と運用面の４つの問題。そして何よりも問題なの
は人材育成の仕組みや儲かる仕組みが作られていなこと。
２．人事評価制度の３つの能力
〜発揮能力、保有能力、潜在能力。人事評価で評価対象となる能力とは？
それは、結果発揮能力とプロセス発揮能力の２つの能力。
３．評価制度と教育訓練制度の関係
〜自社の人材課題を正しく認識し評価制度に反映させても、それだけで
は不十分。本人の努力と会社のサポートの両面の仕組みがあってこそ、
人材育成は実現できるもの。
４．評価制度と能力要件の関係
〜能力とは一体どのようなものなのか。期待する能力と人事評価で評価
する能力（評価項目）は本質的に同じだが、似て非なる部分がある。
５．人事評価制度で絶対はずしてはならない３つの要件
〜要件� ”床噌猝椶蓮崟�果の実現度・業務の遂行度・能力の啓発度」
の三つの観点から会社の課題が反映された内容であること。
要件�◆＼簑佗床舛�基本であり、発揮能力が会社の期待水準として明
示されていること。
要件�� 評価基準から、個々の社員の現状レベルや改善目標がイメー
ジできること。
６．人事評価制度の策定ステップ
〜１１のステップ。大別すると、新制度骨子、制度詳細設計、運用環境
の整備。そしてこの全てにおいて、人材育成と儲かる仕組みの発想と
ノウハウが盛り込まれる。
７．人事評価制度の策定事例（�機�
〜都内の社員数７０名の情報処理会社の事例。「評価・賃金・目標管理」
＋αで、劇的成果を創出。
８．人事評価制度の策定事例（�供�
〜社員数５０名のソフトハウスの事例。評価基準を２つの評価項目のマ
トリクスで設定し、管理者のマネジメント力向上を実現。
９．賃金制度について
〜真にやる気と向上心を喚起する賃金制度の１３の条件。社員にとって
の８つの条件と経営者にとっての５つの条件。
10．目標管理の本当の意味
〜３年前に何を決意したかによって今の自分が決まっている。これと同
様に３年後の自分は今何を決意するかで決まる。これこそが目標管理
の原点。
第３章 人事評価制度に儲かる仕組みを組み込もう
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１．評価項目「部下の指導」を正しく機能させる仕組みを組み込んで社員育
成を実現
〜評価項目とその基準を明示しただけで「みんな頑張れ」では意味がな
い。「部下の指導」評価項目にスポットを当て、会社が求める期待値
を達成するための仕組みを整備した事例。
２．現場社員の評価制度と目標管理を合体させて社員育成と生産性をアップ
〜製造現場の社員は、担当作業のノウハウは保有しているが自分の課題
や改善計画を立案することは苦手。目標管理制度の導入は無理なのか？。
人事評価と目標管理を合体させて、誰でも改善テーマを設定し実行で
きる仕組みの事例。
３．営業活動プロセスと評価項目を直結させて業績アップ
〜自社の営業の勝ちパターンが開発できそのノウハウそのものを評価制
度に組み込み、成約率を飛躍的にアップさせた事例。顧客発掘から成
約までの営業活動のステップ分解で活動状況と成果指標を一体化し、
人事評価と直結。個々の営業マンの問題点の特定化と改善策がタイム
リーに明確になり、業績アップとスキルアップを同時に実現。
４．社員の能力向上の度合いを「目で見る管理」でモチベーションアップ
〜社員自らが自分の能力向上度合いを「目で管理」でき、能力と成果の
因果関係を自覚することで、意識を最高に高められる仕組みの事例。
５．事務間接部門に「売上・利益目標」を評価項目として設定
〜営業部門以外の部門で、営業を行うことなく売上･利益目標を設定で
き、全社員が売上･利益アップに向けた行動が起こせる仕組みの事例。
６．儲かる仕組みそのものを評価項目として設定
〜儲かる仕組みを「売上・利益・顧客開発・商品サービス発掘・コス
トダウン・業務改善」の６つの視点に分解し、全部門の社員を対象
に仕組みの提案と実行度を評価した事例。
７．人事評価制度を営業ツールとして活用することで新規法人顧客を獲得
〜人事評価制度そのものを営業ツールとして活用。ダメ社員や普通の
社員が人事評価制度を通じて成長する過程を公開することで新規取
引先の開拓に成功した事例。
８．その他の事例
〜・儲かる仕組み「売れる棚割・陳列方法」を社員からアイデア募集
し、ニュースレターで配信。
・儲かる仕組みのステップとＡＩＤＭＡの関係を整理し、評価項目
に反映。
第４章 人事評価制度に儲かる仕組みを組み込もう（タイムマネジメント編）
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１．タイムマネジメントの本当の意味
〜タイムマネジメントとは単なるアポイント管理に非ず。仕事とプラ
イベートの両面の生産性を上げることに本質的な意義がある。仕事
をそつなくこなしても、それが必ずしも会社の業績に直結するとは
限らない。社員一人ひとりの仕事ぶりを会社の業績に変換する手法
こそがタイムマネジメントである。
２．売上・利益アップに必要不可欠なタイムマネジメントの実践
〜タイムマネジメントの真髄は「業務スピードと業務品質」の徹底向
上にある。例えば、今までの半分の時間で「意思決定できたり、顧
客ニーズに対応できたり、商品･サービスが開発できたり、儲かる
仕組みを構築できたり・・」、このような状態を作れ出せば、企業
間競争で圧倒的に有利になる。
●付加価値を創出する仕事を見極める
〜どんなに効率的に仕事をこなしても、やるべき仕事を間違えば何の
成果もでない。自分や組織にとって何が付加価値業務なのかを見極
める。
●タイムバジェットを実践する
〜時間を無尽蔵に消費して成果を出しても生産性は上がらない。どの
ような仕事にどれだけ時間を投入するかといったタイムバジェット
管理（時間の予算管理）の実践で計画的に仕事を遂行する。
●仕事の分解能力を高める
〜仕事の分解力は「業績変換装置」としてのタイムマネジメントノウ
ハウの肝。どのような仕事にもアウトプットがあり、これを事前に
明確にし、その実現に向けたプロセスを分解することで、仕事の品
質とスピードが飛躍的に高まる。
３．タイムマネジメントノウハウを人事評価制度に組み込む
〜「付加価値業務の見極め、タイムバジェット、業務分解」の視点を
評価制度に組み込んだ事例。この３つの徹底的な実践により、人材
育成のハイスピード化と業績回復が実現。
■あとがき
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〜制度作りをきっかけにして自社の隠された「ウミ」をまず出すことが肝
要。社長や経営幹部はこの問題を真摯に受け止めるところから、初めて
自社にとって本当に価値ある制度作りがスタートする。多くの経営者は、
「これだ！」と思うものが出てきても、先に制約条件（できない理由）
を考えてしまう。これは明らかに間違っている。制約条件をいかに解除
すればよいかを考えることこそが、今、この時期、経営者にとって必要
である。
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