「三遊間のゴロを取る」人事評価制度
「三遊間のゴロを取る人材を育てたい」・・・これはある会社の社長の言葉です。
野球の三遊間とはサードとショートの間のことで、ここに飛んできた打球はサードか
ショートのどちらかが処理しなければなりません。
ショートのどちらかが処理しなければなりません。
しかし、どちらが処理するべきかは明確ではありません。譲り合いの精神は日本人の
美徳？なのかもしれませんが、だからと言って「自分の守備範囲ではない。取りに行
くのはやめよう」では失点にもつながりかねません。
場合によってはそのゲームに負けてしまうかもしれません。
美徳？なのかもしれませんが、だからと言って「自分の守備範囲ではない。取りに行
くのはやめよう」では失点にもつながりかねません。
場合によってはそのゲームに負けてしまうかもしれません。
これは三遊間だけでなく右中間、左中間なども同じです。野球にはそれぞれのポジシ
ョンの守備範囲がはっきりしているようではっきりしていないところがあるのです。
各選手の力量もさることながら、その時々のゲームの流れや場面によって自分が処理
する守備範囲はまるで変わってくるのです。
ョンの守備範囲がはっきりしているようではっきりしていないところがあるのです。
各選手の力量もさることながら、その時々のゲームの流れや場面によって自分が処理
する守備範囲はまるで変わってくるのです。
そしてこれは人事評価制度も全く同じです。
「自分で自分の限界を勝手に決めつけて、これ以上はできない、やらない」、
「やることを最初から限定して、それ以上はできない、他者がやることだ」・・・、
「やることを最初から限定して、それ以上はできない、他者がやることだ」・・・、
これでは自分も会社も成長できるわけがありません。会社の業績にも悪影響が出るで
しょう。
しょう。
また、自分自身で更なる高みを目指すこともできませんし、極論ですが幸せな人生を
送ることすらできません。
送ることすらできません。
また、私たちの仕事には自分の責任担当業務というものがありますが、その時々の個
別の事情（例えば、その業務の背景や経緯、利害関係、緊急度、その他諸々の制約条
件など）によって、業務の範囲も役割もアウトプットも変わってきます。
別の事情（例えば、その業務の背景や経緯、利害関係、緊急度、その他諸々の制約条
件など）によって、業務の範囲も役割もアウトプットも変わってきます。
ですから、求められるスキルも仕事ぶりもこれらの事情によって変わってくるのです。
当然ですが評価にも影響を及ぼします。もちろん、会社が期待しているスキルを習得
し、キチンとした仕事ぶりが実践できればそれに越したことはないのでしょうが・・・。
し、キチンとした仕事ぶりが実践できればそれに越したことはないのでしょうが・・・。
でも・・・そもそも会社が期待する「スキル・仕事ぶり」とは一体何なのでしょうか。
そして、「スキルの習得度合」や「キチンとした仕事ぶり」とはどのようなもので、
どのように判定（評価）すればよいのでしょうか。実に、あいまいというかモヤモヤッ
としています。
そして、「スキルの習得度合」や「キチンとした仕事ぶり」とはどのようなもので、
どのように判定（評価）すればよいのでしょうか。実に、あいまいというかモヤモヤッ
としています。
人事評価制度では能力要件表や評価基準書などでこれらを定義付けていますが、どん
なに細かく定義付けてもこのような漠然としたあいまいさは拭い去ることができません。
なに細かく定義付けてもこのような漠然としたあいまいさは拭い去ることができません。
それに、所詮「人が人を評価する」ものですから、感情や好き嫌いや意見の食い違いな
どを完全に排除することもできません。モヤモヤ感はますます増幅してしまいそうです。
どを完全に排除することもできません。モヤモヤ感はますます増幅してしまいそうです。
モヤモヤッとしたものだからこそ、より良い制度を作って、人の知恵と信頼で制度を運
用し、そして「三遊間のゴロを取る」意識で仕事に挑むことが大切なのではないでしょ
うか。
用し、そして「三遊間のゴロを取る」意識で仕事に挑むことが大切なのではないでしょ
うか。
ビジネスコラム提供者情報
- コンサルタント:人事・組織
- サントウ経営事務所
- 千葉県柏市亀甲台町１−１９−９
【代表者プロフィール】 ◆山藤茂。経営コンサルタント。中小企業診断士。 ◆「人事制度と儲かる仕組み」実践会・「タイムマネジメント」研究会を主宰。 ◆?日立製作所（人事勤労部門）に１４年在籍しＨ３年に独立。 ◆近年は、「人材育成と儲か …
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