人事評価制度はエンマ帳ではありません。差をつけるための道具でもありません。
仕事ぶりを評価して処遇（昇給・賞与・昇格など）に反映させることは重要な意味
を持ちますが、本来の狙いは「人材育成・職場活性化・業績向上」にあります。
そして、一人一人の社員が制度内容を正しく理解し、運用を通じて下記の6つが
自覚できるようになることが大切です。
●何を（やるべきことは？）
●どのように（仕事の仕方は？）
●どこまでやれば（会社への貢献度は？）
●どうなるのか（自己成長イメージと処遇は？）
●何が課題か（会社と自分の成長に向けた改善テーマは？）
●どう改善するか（改善策と改善後の状態は？）
そして更にこれらが、
●自分自身で実践できる
●上司は部下のそれをサポートできる
●個人のそれと共に組織や部門としても実践できる
ことが重要です。
要するに、ただ単にがむしゃらに仕事を頑張るのではなく、頑張りの方向性を
自覚し、社員（自分）の仕事ぶりの現状を知り、改善目標と改善テーマ（改善策）
を整理し、実行することに意味があるのです。
そして、仕事（≒生産性）と人（≒スキル・モチベーション）の両面でステップ
アップすることに意味があるのです。
等級別能力要件の整理、評価項目や評価基準の整理、役職定義（役割・責任）の
整理、目標テーマの設定・実践、賃金算定基準の整理、教育訓練の実施・・・
などの具体的な制度設計は、全て上記を実現することの手段なのです。
これらは決して忘れてはなりません。制度を整備すること自体が目的となって
しまうのは避けるべきです。
制度策定の現場では往々にして発生しますが、目的と手段を取り違えないこと。
これが大切です。気を付けたいものです。
会社の方針・方向性を理解し、自分の現状を知り、目標値や改善レベル（数値だけ
ではない）を定め、手段を整理し、そして取り組むといった「善の循環」を作り
上げることに意味があるのです。
これらを明確にするために人事評価制度（等級資格制度・評価基準書・目標管理
など）があるのです。
下記は評価制度と賃金制度の効果性チェックの視点です。
自社の制度の現状を振り返り確認してみてはいかがでしょうか。
≪評価制度≫
��評価結果が昇給、昇進、昇格等にきちんとリンクしているか
��評価される内容や基準が明確になっているか
��自社の実状と乖離した制度になっていないか。評価項目や評価基準そのものが
自社の実状と合っているか
��本人へのフィードバックにより、動機付けがなされているか
��制度の内容が広く社員に理解され納得されているか
��トップや経営幹部層に旗振り役としての意識や行動が欠けていないか
��運用体制が整備されているか
��人材育成の仕組みや業績向上の仕組みが作られているか
≪賃金制度≫
●社員にとっての８つの条件
��年齢・性別には無関係であること（若くして夢が実現できる）
��経験年数等にも無関係であること（中途入社のハンディがない）
��自分が欲する報酬の算定根拠がシンプルで理解しやすいものであること
��又、その算定根拠は、合理的で納得性の高いものであること
��その算定根拠は将来に亘っても十分に挑戦のしがいのあるものであること。
すなわち、本人の意思ひとつで大企業の水準を十分に凌駕し得る可能性を持
ったものであること
��本人の特性に合わせて自分が欲する報酬の達成が可能となる多様性を持った
ものであること
��本人の力量を公正に判断する基準とシステムが完備していること
�╂験茲琉堕蠕�が世間並みに保証されていること
●経営者にとっての５つの条件
��経営の安全面から考え、労働分配率は一定の水準内にコントロールできるも
のであること
��その意味から考え、経営目標の達成度に連動する性格のものであること、又、
経営参画意識を醸成するものであること
��優秀な人材の確保を可能にするものであること（社内のバランス等に気を使
わなくてもよいこと）
��中長期視点から見て、人材育成にも寄与する特質を保有するものであること。
��賃金管理が容易であること
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ビジネスコラム提供者情報
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- サントウ経営事務所
- 千葉県柏市亀甲台町１−１９−９
【代表者プロフィール】 ◆山藤茂。経営コンサルタント。中小企業診断士。 ◆「人事制度と儲かる仕組み」実践会・「タイムマネジメント」研究会を主宰。 ◆?日立製作所（人事勤労部門）に１４年在籍しＨ３年に独立。 ◆近年は、「人材育成と儲か …
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