人材育成と業績アップのための人事評価制度策定の留意点

人材育成と業績アップの基幹システムとしての人事評価制度の留 …

人材育成と業績アップのための「人事評価制度」策定の留意点


人事評価制度は、単なる昇給・賞与の決定だけの制度ではありません。
もちろん、正しく評価し、その結果を昇給・賞与などの処遇に反映させること
は大切であり、重要な制度の狙いです。

しかし、それ以上に重要な狙いは、「人材育成・職場の活性化・業績向上」に
あります。
このような狙いを実現させる人事評価制度の策定にあたって、どのようなこと
に留意しなければならないのでしょうか・・・


制度面から言うと、

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また、運用面では、

評価結果を本人へフィードバックし動機付けを行うこと。

そして、何よりも大切なことは、制度と運用の両面で

人材育成の仕組みと業績向上の仕組みが存在すること。

なのです。

もちろん、この三点だけでありません。大変多くの留意点やポイントがある
のですが、誤解を恐れずに言いますと、この三点に集約されます。


それでは、それぞれについて説明しますと・・・
 

≪”床舛垢詁睛討箚霆爐鯡棲里砲垢襪海箱

評価する内容や基準を明確にするとは、どのようなことなのか、そしてどのよ
うな意味を持っているのでしょうか。これはとても重要な視点です。


まず、人事評価制度として具備すべき要件を「会社サイド」から見た場合、

階層別・部門別に、社員に対する期待要件は何か(経営課題・人材課題を踏
 まえ評価したい要素は何か)、達成してほしいレベルはどの程度なのか、が
 明記されていること。

また「社員サイド」から見ると、

自分の仕事振りの、どこをどのような視点・基準で評価するのか、また、ど
 こに自分の課題があり、どう改善すればよいのか、が認識できること。


そしてこの二つを実現させるための条件として、

a.評価項目は、自社の経営課題や人材育成課題が反映したものであること。
  そして、「成果の実現度(結果に対する評価)・業務の遂行度(プロセス
  に対する評価)・能力の啓発度(可能性に対する評価)」といった三つの
  観点から設定されていること。

b.評価基準は絶対評価が可能であり、また、会社としての期待水準が明示さ
  れていること。
  またその際、「できる・できない」で評価を行うのではなく、「できたか
  ・できなかったか」、すなわち「発揮能力」で評価を実施すること。

c.評価項目や基準から、自己の現状とレベルアップ目標が自覚でき、具体的
  な改善テーマがイメージできること。

があります。

このような基本的な要件をきちんと考慮し策定していく必要があります。

ちなみに、人事評価の基準書は、部門別・階層別に「評価項目・評価項目の定
義・評価の着眼点・ウェイト・評価基準」などを検討・整理します。

部門別・階層別に整理する理由は、部門や階層によって、責任(役割)、業務
内容・レベル、求められる能力・成果が異なるためです。

また、繰り返しになりますが、評価項目を決定する際は、当社にとって本当に
必要な評価項目を決定するということです。

一般的に重要だからといった、安易な発想で評価項目を決定するのではなく、
当社の経営目標の実現や人材課題の解消といった観点から評価項目を検討・
決定することが大切です。

また、評価項目は成果の実現度・仕事の進め方・能力の啓発度の三つの観点で
設定されることが望ましいでしょう。

なぜかというと、人は保有する能力をベースにして仕事を遂行し結果として成
果を出します。ですから、この三つの段階をそれぞれきちんと評価しましょう
ということなのです。

欧米のような完全成果主義は、日本の会社ではあまりうまくいかないことは、
周知の事実です。
結果のみでなく、結果と因果関係のある能力や仕事の進め方なども含めて評価
を行うことが必要です。

また、評価は絶対評価が基本となります。
もちろん評価者の主観を一切排除した完璧な絶対評価は現実的には無理ですの
で、運用面でのサポート体制や仕組みによりカバーする必要があります。

しかし、少なくとも会社として期待したい水準は極力具体的に明記する必要が
あります。

また、その際は「・・・ができる・できない」ではなく「・・・ができた・で
きなかった」といった発揮能力で評価することが大切です。

いくら素晴らしい能力を保有していても、それを実際に仕事に活かさないと、
会社にとっては全く価値がありません。

そして、このような観点で人事評価制度(評価基準書)を整備していけば、こ
れが各々の社員にとって、自己の現状の認識、レベルアップ目標の自覚、改善
テーマのイメージ化ができるのです。


≪評価結果を本人へフィードバックすることで動機付けを行うこと≫

評価の結果や結果に基づく昇給額などのフィートバックはもちろんですが、大
切なのは、「何が高く評価されたのか、何が低く評価されたのか」、「そして
その理由は何か」を社員が理解できなければモチベーションアップにはなりま
せん。

きちんと社員と向き合い、社員本人の思いや主張を聞いた上で、会社としての
評価結果と社員本人の自己評価結果のギャップを解消する必要があります。

要するに、社員の自主的な成長とモチベーションアップをサポートできるフィ
ードバックが必要ということなのです。

ですから、評価する側も真剣に取り組む必要があります。
人事評価制度は「評価される側」の育成だけではなく、「評価する側(管理者
層)」の育成も意図して運用することが肝心です。

≪人材育成の仕組みと業績向上の仕組みが存在すること≫

人事制度を策定される会社の多くでは、この視点をないがしろにしてしまう傾
向がありますが、とても重要な視点です。

「人材育成の仕組み」については上記の,鉢△了訶世鬟戞璽垢謀験していく
ことになります。

そして、「業績向上の仕組み」については、二つの視点があります。

一つ目は、制度策定の検討を重ねると、人事評価制度の範囲を超えた様々な問
題点が浮き彫りになります。

それは、営業構造上の問題、商品・サービス面の問題、管理上の仕組みの問題、
組織風土や財務体質的な問題、更には、ある部門の現場で日常的に発生してい
る様々な問題かもしれません。

いずれにしても、人事評価制度を検討していくと、本当に様々な問題があから
さまになります。

これらの問題は人事評価制度上の問題ではないにしても、当社の売上・利益に
影響する重大事項であれば、早急に解決しなければなりません。


二つ目は、例えば「売上目標の達成」といった評価項目を例にとってお話しま
すと・・・

いくら制度として「売上目標の達成」の評価基準の詳細を決めたとしても、目
標達成できる「体制・ノウハウ・スキル・仕組み」などがないと絵に描いたモ
チとなってしまいます。

これは他の評価項目についても同様なことが言えます。
コストダウン、納期の遵守、職務の拡充、業務改善、部下の指導育成、企画立
案、責任感・・・などなど、多くの評価項目には、期待する成果や状態を実現
するための「体制・ノウハウ・スキル・仕組み」といったものがあって、初め
て本当に意味のある評価項目となるのです。


もちろん、全ての評価項目にこのようなことが必要になるとは言いませんが、
重要な評価項目(例えば、業績に直結する項目や業績と因果関係の深い項目)
に対しては、社員全員のレベルアップが図れるような体制・ノウハウ・スキル
・仕組み作りも併せて必要となります。

これらのことを、人事制度の重要な補完システムとして整備してこそ、人材育
成や業績向上が実現できるのです。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

以上、人事評価制度の策定において基本的な留意事項をご紹介させて頂きまし
た。
是非ともこれらの留意点を充分に考慮頂きたいと思います。

但し、いくらこのような留意点を考慮頂き策定したとしても、自社の現状と
かい離した制度では全く意味がありません。

自社の戦略の方向性や人材課題を踏まえて策定されたとしても、現状の人材レ
ベルや風土などとあまりにもかけ離れた制度では運用が大変困難になり、期待
した成果も出ません。

実情に合わせて、策定するといった視点も大切です。

また、一度作ってしまえば、何年も使えるわけではありません。
会社の変化、人材の変化に合わせて、毎年、制度の見直しをするといったスタ
ンスが大切です。

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  • 千葉県柏市亀甲台町1−19−9

【代表者プロフィール】 ◆山藤茂。経営コンサルタント。中小企業診断士。 ◆「人事制度と儲かる仕組み」実践会・「タイムマネジメント」研究会を主宰。 ◆?日立製作所(人事勤労部門)に14年在籍しH3年に独立。 ◆近年は、「人材育成と儲か …

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