人事評価制度での評価時の留意点

評価者訓練の進め方

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人事評価制度での評価時の留意点について(評価者訓練の進め方)


人事評価制度を策定したからと言って、それでそのままきちんと運用ができる
わけではありません。

人材育成や様々な付加価値実現に向けて、いかに効果的に運用できるかどうか
は、運用前の様々な準備にかかっています。

運用前の準備で一番重要なことは、制度を本当の意味で社員に正しく理解して
もらうことです。

そのためにまずは、評価する側、すなわち管理者層の徹底した正しい制度の理
解が必要です。

そして、そのための方法として「評価者訓練」があります。

評価者訓練とは、単に評価のテクニックを学習することではありません。

今回は、評価者訓練といった位置づけで、評価者の評価時における留意点につ
いてご紹介します。

■評価者訓練の目的とは

以下の2点をきちんとできるようになることが、評価者訓練の目的です。

/融評価制度の内容を正しく理解し、被評価者の正しい評価を行うこと

 〜制度内容を理解し、正しく評価することは当然のことであり、正しく評価
  を行うことは、管理者として必ず必要な能力です。

  また、正しく評価するためには、部下の仕事ぶりをきちんと管理・サポー
  トし、課題を適切に把握しなければなりませんので、マネジメント能力が
  求められます。

被評価者の職務遂行能力の現状と課題を適切に把握し、指導育成すること

 〜正しく評価した後は、最終評価結果を本人に確実にフィードバックする必
  要があります。

  但し、最終評価結果を伝えるだけでは、本人自身が自分の課題や改善の方
  向性を自覚することはできませんし、何よりもモチベーションアップには
  つながりません。

  最終評価結果だけでなく、何故このような評価になったのか、どこを評価
  したのか、どこが課題なのか、今後どうすればよいのか・・・などを、き
  ちんと話し合う必要があります。


ちなみに、評価者の評価のバラツキには、避けることが難しいものと未然に防
げるものがあります。


≪避けることが難しいバラツキ≫

・評価者の業務経験のバラツキ
・評価者の価値観のバラツキ
・評価者の気質、性格のバラツキ


≪未然に防げるバラツキ≫

・評価制度の目的や仕組み、ルール・約束事への認識
・評価の判断基準についての理解
・評価すべき対象の事実や結果に対する見方


これらの評価のバラツキを防止するためには、

・評価者によって、何故、評価にバラツキが発生するのか
・どうすれば評価がより正しく、より客観的なものになるか

その原因と対策を学習することが必要です。

■人事評価実施にあたっての基本的考え方


\簑佗床舛鮃圓Δ海

 〜「AさんとBさんを比べるとAさんの方が優秀」、「AさんとCさんを比
  べるとCさんの方が優秀」というように評価基準がそのつど変わるのが相
  対評価であり、これは客観性や公平性に欠ける上、あるべき姿とのギャッ
  プや努力の量を明確にすることはできません。それゆえ、明確な評価基準
  に基づく絶対評価が大切です。

客観性・公平感のある評価を行うこと

 〜もし、客観性や公平感に欠けるような評価がされるならば、説得性がなく
  なる上、評価される者の不信感を買うという重大な過ちを犯してしまうこ
  とになりかねません。それゆえ、

   ・複数の上司による評価方式の採用
   ・評価者における評価基準の共有化(共通理解)

  によって、評価の客観性を確保することが必要になります。


G塾漏発の方向性を示す評価を行うこと

 〜現在自分に不足している能力が明確に分かり、今後のステップアップのた
  めにはどのような能力を補足しなければならないのかを明示することによ
  り、自己啓発の指針(努力目標)としなければなりません。

  そのためには、一人の人間の能力を総合的に捉える(総合評価方式)では
  なく、個々の能力要件毎に捉える要素別評価方式が必要です。

  そして更に、複数評価により、複数の上司によって、各人の能力向上課題
  をより鮮明にし、今後の能力開発の方向性を明らかにすることが必要です。

■人事評価実施にあたっての3つの判断行動


人事評価を実施するにあたって、「行動の選択→要素の選択→段階の選択」の
3つの判断行動を正しく行うことが大切です。
このステップを確実に踏んでいくことが評価実務の基本なのです。

々堝阿料択とは

人事評価では、まず「行動」という事実があったのか、なかったのかという事
実を把握することからスタートします。
但し、行動の事実がそのまま全て評価の対象になるわけではありません。

対象行動としては、

・日常業務上の行動
・評価対象期間中の行動

に限定されます。

例えば、次のような場合はどのように判断したら良いのでしょうか?

・時間外の自己啓発の勉強会に参加する・しない
・休日の社員旅行に参加する・しない
・昼休みに電話が鳴った。とる・とらない
・資格取得のために通信教育で勉学に励んでいる
・仕事以外では他の社員との交流が一切ないし、話もしない

難しい判断ではありますが、重要なことは、社内や職場で同じ判断基準に立つ
ことです。

また、昇給・賞与の評価には評価対象期間がありますが、その期間が終了すれ
ば新たにゼロからの出発になり前年度の評価結果を引きずらないようにするこ
とが必要です。


⇒彖任料択とは(評価項目の選択)

人事評価で対象とした行動をどのような要素で受け止めるか、どの要素に結び
つけるか、これが要素の選択です。

例えば、・「Aさんは残業してまで自分の仕事を今日中に仕上げた」
    ・「Bさんは自分の仕事をいったん中断してまでもCさんの仕事を手
     伝った」

といった業務行動があった場合、どの要素で評価するのか、その時の判断行動
を明確にしようとするのが要素の選択です。

従って、正しい要素選択のためには、まず評価要素について全社共通の理解を
持つことが重要です。


次に、一つの行動には一つの要素を対応させるということです。

上記のAさんの例でいうと、

・「今日中に仕上げたのだから責任感がある、一生懸命やったのだから意欲も
 ある、まじめにやったのだから規律性もある」

という具合に、ダブル・トリプルの評価をしてはなりません。

もしこれを許せば、一つ良いことがあれば全て良くなってしまうし、逆に悪い
ことがあれば全て悪いという評価になってしまうからです。


次に、“島”が違えば2つ以上の要素でもよいということです。
島というのは、人事評価を構成する要素群のことです。

例えば、

・成果の実現度といった観点の評価要素群
・仕事のプロセスといった観点の評価要素群
・能力・知識といった評価要素群

の3つです。

このような要素群は会社によって違いもあると思います。

具体的な事例で言えば、

・日頃から○○知識の習得に努め(能力評価要素)
・顧客のニーズを正しく把握し、商品提案を行い(仕事のプロセスの評価要素)
・目標売上額の達成を図った(成果の実現度の評価要素)

という例では、上記の3つの要素群での評価が可能ということです。

また、逆に、同じ島の中で二つ以上の要素に結びつけることはできません。
例えば、

・業務改善を頻繁に行っていたから、問題解決もきちんとできる。
・リーダーシップを積極的に発揮していたから、現場指導もきちんとできる。

これは、業務改善と問題解決、リーダーシップと現場指導は、同じ「仕事のプ
ロセスの評価要素」だからです。


C奮の選択

絶対評価であるため、絶対基準(評価基準)に照らしてどうであったかがポイ
ントとなります。

すなわち、評価基準をクリアー(満足)しているか、していないかという達成
度を問うものです。

■評価ミスを引き起こす原因

評価ミスを引き起こす原因としては、次のようなものがあります。

・被評価者に対するデータが不足している
・自己の能力や特性を基準としてしまう
・自己流の勝手な解釈付けをしてしまう


“鑄床措圓隆兒〇実の不足による評価

・評価についての自信のなさ → “無難な判定”というプロセスを経て、可
 もなく不可もなくという評価や全体的に甘い評価をしてしまう。

・被評価者が几帳面なタイプだと、仕事の正確性を高く評価してしまう場合。


⊆己を基準とすることによる評価

言い換えれば、評価者が自分の能力・特性と反対の方向を評価する傾向を言い
ます。例えば、

・几帳面な評価者が部下の几帳面さを実態よりも低く評価する
・ルーズな評価者が部下を実際以上に規律正しいと評価する
・担当者時代に素晴らしい知識・経験・スキルを身につけた評価者が、部下に
 対して厳しい見方をする。

自己流の勝手な解釈による評価

評価の基準が無視されてしまうと、評価者が変わるたびに部下に対する評価が
変わるといった弊害を招きます。これは、

・評価項目毎にどのような視点で評価するのかが不明であったり、
・評価のルールや取り決めについて共通認識を深めていない

ということが原因であることが多いです。


以上のような弊害は、客観性・公平感を欠くものであり、人事評価制度の目的
を達成するどころか、被評価者の不信を買うという重大な結果に繋がりますの
で、何としても防がねばなりません。

■ご参考〜評価のバラツキと原因(評価ミス)について

評価の際には、公平感が何よりも重要であり、そのためには評価のバラツキを
防止しなければなりません。
代表的な評価のバラツキの原因としては次のようなものがあるります。

ヾ佳膕酬晃

自分の評価に自信がない場合、「評価した者から悪く思われたくない」、「も
しも低い評価をした時、上司から高評価ができるように指導せよと言われたら
困る」などの理由により、全体的に高い評価をする傾向です。

中心化傾向

被評価者のデータが不足していることによって自信ががなくなるため、5点と
か1点を付けられなくなり、結果として3点を中心とした評価が圧倒的に多く
なる傾向です。

O斥的誤差

論理的に考えるあまり、関連のありそうな評価項目には同一あるいは類似した
評価を下すことを言います。

例えば、「顧客満足度が高ければ対人折衝もよくできているはずだ」、「対人
折衝がよければ、コミュニケーションもよいはずだ」、「リーダーシップが強
いのだから現場指導力もあるはずだ」というように、評価項目の論理的関連に
拘って実態と離れた評価をすることを指します。

ぅ魯蹇叱果

ある一つの評価が他の評価にも影響することを言います。
例えば、「問題解決力が高いから現場指導力も高い」、逆に、「問題解決力が
低いから現場指導力も低い」と、自分の主観や思い込みで評価するような場合
です。


以上、人事評価時の留意点についてご紹介しました。若干、理屈っぽくて分か
りずらい面があったかもしれません。ご容赦下さい。

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【代表者プロフィール】 ◆山藤茂。経営コンサルタント。中小企業診断士。 ◆「人事制度と儲かる仕組み」実践会・「タイムマネジメント」研究会を主宰。 ◆?日立製作所(人事勤労部門)に14年在籍しH3年に独立。 ◆近年は、「人材育成と儲か …

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