シリーズ最終号：人事評価制度から何が見えるか、何を見るべきか（サントウ経営事務所）

シリーズ最終号：人事評価制度から何が見えるか、何を見るべきか

【企業競争力を徹底的に高める “人材育成の仕組みと業績向上の …

【企業競争力を徹底的に高める

“人材育成の仕組みと業績向上の仕組みを組み込んだ人事評価制度”】

第１回目：人事評価制度と企業競争力の関係
第２回目：人事評価制度の３つの段階の価値
第３回目：人材育成の仕組み事例（第２段階の価値の獲得を目指して）
第４回目：業績向上の仕組み事例（第３段階の価値の獲得を目指して）
第５回目：スキルアップの状態を可視化する
第６回目：人事評価制度から何が見えるか、何を見るべきか

今回はシリーズ最終号です。

初号で人事評価制度と経営戦略の関係を、

　①組織対応スピードは企業競争力を決定づける
　②経営戦略の中心に社員の自己実現目標を据える
　③人事評価制度をリスク管理の切り札として捉える

といった３つの観点から整理し、その上で人事評価制度から「何が見えるか・見るべきか」
を問いかけました。
今号は最終回なので、このテーマをもっと深掘りし人事評価制度の本質を整理したいと思い
ます。

●人事評価制度から「何が見えるか・見るべきか」・・・

結論から言うと、それは「自社の経営理念やビジョンに適った“人材の姿”」です。
そしてそれは「1年後・3年後・・・10年後の自社の課題と解決策」にリンクしています。
これは経営的にとても重要な視点です。人材育成戦略は会社の経営戦略の一環として整理
されますが、その実行は常に会社経営戦略よりも一歩も二歩も先んじることが大切です。

何故ならば、ビジネスチャンスの確実な獲得に必要な取り組みだからです。

目の前にとても魅力的なビジネスチャンスが現れても、それをモノにするだけの人材がいな
ければ獲得できません。
だからこそ、会社の根本である理念・ビジョンに適った人材を先手先手で育てる必要がある
のです。

●理念・ビジョンに適う人材とは・・・

それでは人事評価制度の観点から、理念・ビジョンに適う人材を育てるにはどのようにすれ
ば良いのでしょうか。

ポイントは理念・ビジョンと連動した「社員の行動規範と指針」の整理であり、これらを
もっと具体化した「仕事ぶりそのもの（≒評価項目）」の整理です。

ところで、よく「結果は後から付いてくる」と言いますが本当でしょうか。これは本当です。
但し、“やるべきことをやる”ことが肝心です。やるべきことをやるとは、自分のミッション
に対して「課題や問題をできる限り正しく認識し、より良い改善策を考え実行する」という
仕事ぶりです。

それでは、何故“やるべきことをやる”のでしょうか。
もちろん、目標（成果）実現のためなのですが、正確にいうと「目的」実現のためなのです。
例え目標（成果）が実現できなくても、目的に適うような仕事ぶりならば結果は必ず後から
付いてくるのです。

今期の目標を達成したからと言って、それは来期の目標達成を保証するものではありません。
しかし、目的は違います。目的に適う仕事ぶりは来期の目標どころか永続的な成長発展に
大いにつながります。

そして、目的とはまさに「理念・ビジョン」なのです。理念・ビジョン・行動規範と指針を
人事評価制度に反映させてこそ、これらの善の循環が生まれるのです。

●人材育成と業績向上の仕組みと対応付ける

また、人事評価制度を策定し運用しても、それだけでは育成も業績もままなりません。
自社オリジナルな人材育成の仕組み（3号参照）や業績向上の仕組み（4号参照）の整備・
実行が必ず必要です。

これらは、「あるべき人材の姿」の実現を、モチベーション・スキル・業績といった観点
から具体的にサポートするための仕組みです。

更に、人材の成長プロセスをスキルやモチベーションの観点から指標化・可視化する
（5号参照）仕組みなど、自社オリジナルな人材育成ノウハウも大切です。

●「あるべき人材の姿」実現に向けた人事部門の役割

ところでこれらの整備・実行は全社一丸となって行うことが大切ですが、司令塔あるいは
調整役としての人事部門の動きがポイントになります。

人事部門は直接付加価値を稼ぎ出す部門ではありませんが、特に“人”といった観点から
付加価値獲得部門（設計・営業・生産部門など）を後方支援したり、会社の成長発展を阻害
する様々なリスクを予防する部門です。

ですから人事管理とは、人に関する様々な事柄を会社の成長発展に向けて管理することです。

それでは、“管理”とは一体何なのでしょうか。管理といった言葉には制御や監視といった
イメージがありますが、その本質は全く違います。

管理とは、「先々で発生するであろう様々な障害やトラブルを事前に取り除く活動」（障害
事項の事前除去活動）です。

日々発生する諸問題を適切に解決することはとても重要です。
しかし、それ以上に重要なことは、あるべき姿と現状のギャップを的確に捉えて、その
ギャップが解消しない場合の先々の影響をイメージし、先手先手で手を打つことなのです。

これこそが管理の本質であり、特に人事部門は人といった観点からの“管理”が求められる
のです。

だからこそ人事部門が司令塔・調整役となって、人事評価制度といった手段で人材育成を実
現し、理念・ビジョンに適ったあるべき人材の姿を具現化する取り組みが必要なのです。

ちなみに、制度不備や人材課題が現に発生してもそれがすぐに会社の業績に直結するわけ
ではありません。

ですからどうしても後回しにされがちです。しかしとても重要度の高いテーマなのです。

これらを放置すると、じわじわと自社の仕事の品質や業績に影響を及ぼしてきます。
人材上の課題・問題は理屈で解決できない本人の意識や価値観などを内在しますので、
それらが深く静かに進行し、気が付いた時（問題が表面化した時）にはどうしようもない
状態になってしまっている懸念があります。

ですから制度改善や人材育成の取り組みは、「今取り組むこと、そして継続して取り組むこ
と」に意味があります。

このように、人事評価制度の整備や人材育成は、「緊急性」「重要性」共に高く、人事部門
としての役割が大いに問われる取り組みなのです。

●最後に（まとめ）

◇「理念・ビジョン・行動規範と指針」に適った「人材の姿」を具体化し、
◇その実現手段としての「人事評価制度」を策定し、
◇加えて「人材育成の仕組み、業績向上の仕組み、人材成長の可視化の仕組み」を整備する。
◇（これらの旗振り役は経営層だが）人事部門は司令塔・調整役として“管理”すること。

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コンサルタント:人事・組織
サントウ経営事務所
千葉県柏市亀甲台町１－１９－９

【代表者プロフィール】 ◆山藤茂。経営コンサルタント。中小企業診断士。 ◆「人事制度と儲かる仕組み」実践会・「タイムマネジメント」研究会を主宰。 ◆?日立製作所（人事勤労部門）に１４年在籍しＨ３年に独立。 ◆近年は、「人材育成と儲か …

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